首先，项目总体定位规划合理，保留了原有建筑风格。整片区域主要可分为：一个中心、两大功能区、两条商业轴和三条绿轴，改造方式采取了拆除重建与功能改变相结合的方式，很大程度地保留了中共一大会址以及石库门里弄外貌。

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其次，商业先行住宅交叉，保障现金流。多业态大型项目不得不考虑一个问题：开发时序。鉴于项目地域特性，瑞安最终决定先开发商业，并与住宅开发交叉进行，既保证了资金的周转和平衡，也能在市场维持曝光度。

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第三，适时调整商业定位，招商方案快速聚集人气。根据规划，项目内的商业地产占整个项目建面48.5%，因此商业地产的盈利模式至关重要，运营过程中不断调整定位，根据不同阶段打造商业主题；同时引入知名品牌和大量餐饮，能够快速集聚城市潜在消费客群，提高项目的知名度。

“上海新天地”成为上海新地标之一后，有效提振了企业知名度和专业度，同时也提升了瑞安在获取城市更新项目的议价能力。

抢占城市更新，房企需全面考量

存量时代下，城市更新无疑将成为中国经济新风口和未来城市发展的新增长极。

鉴于城市旧改开发周期长、资金压力大、规划难度高、关系复杂等问题，市场存在很多不确定性，若房企未充分考虑匆匆入场，往往会落得被迫中途退场的下场。

所以，房企在参与城市更新的过程中，需要考虑多方面因素。

首先，要有雄厚的资金实力，除了体现在房企目前财务稳健、资金周转无压力上，还要保障融资渠道的多元和通畅，以对抗长周期和高投入带来的资金压力。

其次，要清楚模式的复杂性，不同于以往房企对住宅项目从拿地、开发、销售到结算交付的简单模式，城市更新还涉及到规划、定位、招商、运营等复杂的业务链条，需要对全盘全周期有全面的把控能力。

最后，需要有专业的团队运作，以灵活处理应对与政府、拆迁业主、市民等多方面的利益关系。

总之，参与城市更新对资本与运营等综合实力均有所考量，若承担风险能力小，也可考虑以与其他房企合作的形式进入赛道，既能疏解资金的高风险、降低参与门槛，也能分享城市更新项目带来的高利润。